Opérations spéciales

Toutes les entreprises se trouvent confrontées à un moment de leur existence à des situations qui nécessitent un intervenant extérieur, car trop inhabituelles pour être gérées avec des méthodes conventionnelles. Ces opérations spéciales peuvent concerner n’importe quel aspect de l’entreprise. Cela peut toucher le secteur concurrentiel, commercial, technique, communication, social… aucun pan de l’entreprise n’y échappe. Dans cette perspective, l’urgence peut être un élément déterminant. Il arrive parfois que l’action de réseaux divers s’imposent. Il est possible que la sagesse dans certains cas soit la garante de la pérennité de l’entreprise.

Toutes ces décisions inhabituelles méritent que le dirigeant fasse appel à un conseiller spécial qui saura accompagner le décisionnaire sur le chemin du succès ou parfois, sur un simple retour à la normal lorsqu’il s’agit de crise.

La stratégie d’entreprise désigne l’ensemble des choix d’allocation de ressources qui définissent le périmètre d’activité d’une organisation en vue de réaliser ses objectifs. Les axes de stratégies classiques cherchent à assurer sa rentabilité, son développement, sa pérennité et le bien-être qu’elle apporte aux salariés. Elle correspond aux axes de développement choisis pour l’entreprise et se concrétise à travers un système d’objectifs et un modèle économique (ou une chaîne de valeur) piloté par un processus décisionnel complexe : la décision stratégique. La stratégie d’entreprise est aussi appelée politique générale d’entreprise ou management stratégique.

Étymologie : Le mot stratégie provient du grec στρατηγός (strategós), construit à partir de stratos (armée) et ageîn (conduire).
Au Ve siècle av. J.-C., un strategos ou stratège était un magistrat élu ou coopté qui dirigeait notamment les questions de politique militaire d’Athènes. Les plus célèbres stratèges de l’histoire athénienne sont Périclès et Xénophon. Le mot στρατηγια (strategia), signifiant « commandement d’une armée » où « aptitude à commander une armée, qualités d’un général » et « manœuvre ou ruse de guerre » a été dérivé de strategos et est passé au latin sous la forme strategia, -ae avec le sens de « gouvernement militaire d’une province romaine » . Le mot strategia est notamment utilisé par Pline l’Ancien. En 900, l’empereur byzantin Léon VI le Sage parle dans son traité sur la tactique de l’« art du strategos » pour traduire le latin Ars bellica. D’après Sir Lawrence Freedman, c’est le lieutenant-colonel Joly de Maïzeroy qui propose le mot français « stratégie » en 1771 — après avoir essayé « la stratégique » sur le modèle de « la tactique » et « la logistique » — comme « art du général ». L’émergence de la stratégie d’entreprise est beaucoup plus récente. Edith Penrose en a créé les bases dès 1959, la systématisation de l’utilisation du terme « stratégie » dans un contexte d’entreprise est due à Alfred Chandler avec la publication de son ouvrage de 1962.

Émergence de la stratégie d’entreprise dans les business schools : L’une des meilleures illustration de cette émergence peut être trouvée dans la création d’un cours de Business Polic à Harvard Business School au milieu des années 60. L’influence de Horace Rowan Gaither, à travers la fondation Ford, sur le développement des études et écoles de commerce et de management aux États-Unis, est non négligeable. Un rapport de la Fondation en 1959 déplorait un niveau « affreusement bas » d’acceptabilité parmi les business schools américaines, niveau que nombre d’écoles n’atteignaient en fait même pas. Le problème était illustré par une liste de nombreuses options de cours sur les principes de la pâtisserie et de la boulangerie (« principles of baking ») qui existaient dans l’une des écoles du Sud. En même temps, il y avait l’optimisme que la situation pouvait être rectifiée par « une science du management » que l’ont pouvait transmettre aux étudiants comme une méthodologie pour la prise de décision. Au lieu d’apprendre à se reposer sur son jugement (ce qui avait été la base du programme de Harvard), les étudiants pouvaient développer une compétence plus analytique en étant immergés par les méthodes quantitatives et des théories de la décision. Sous l’influence de Gaither, Ford a dirigé de vastes sommes d’argent vers les meilleures écoles de business pour créer des centres d’excellence, haussant le calibre intellectuel et professionnel des générations à venir de managers et de leurs professeurs. En deux décennies, le nombre de business schools aux États-Unis a triplé, et la production de MBA a augmenté fortement en conséquence. En 1980, 57 000 MBA étaient octroyés par 600 programmes, comptant pour 20% du nombre total de diplômes de masters délivrés. Au même moment, il y avait une expansion équivalente du nombre de revues académiques de business, d’environ 20 à la fin des années 50 à 200, deux décennies plus tard. En 1965, la fondation Ford rapportait « une utilisation croissante d’analyse quantitative et de model building » (« construction de modèle ») et plus de publications dans des journaux spécialisés en économie, psychologie et statistique. Le cours de business policy (politique d’entreprise) de la Harvard Business School, qui traitait la stratégie d’entreprise dans la « tradition distinguée de l’époque, non pas comme un ensemble de formules, mais comme la mission de l’entreprise, sa compétence distinctive, reflétant les valeurs de ses managers », et n’était pas particulièrement populaire, a été ainsi remplacé par un autre cours intitulé « Competition and Strategy » (« Compétition et Stratégie »), dont on avait retiré le contenu sur le directeur général et les « valeurs de la société.

À peu près au moment où Harvard créait son cours de business policy, Bruce Henderson a créé le premier de cabinet de conseil dédié à la stratégie, le Boston Consulting Group. Ce n’était donc pas juste l’augmentation de l’offre qui a créé cet intérêt pour les théories économiques de la décision mais aussi les changements dans la demande de la part de l’environnement économique. L’emphase des années précédentes sur le processus de planification avait reflété l’intérêt supposé d’un nombre limité de très grosses sociétés avec un poids financier et politique démesuré, offrant un éventail de gammes de produits au sein d’une économie qui ne cessait de croître. Alors que pour ces mastodontes, l’organisation interne était un problème majeur, précisément à cause de leur taille et de leur poids et la contrainte de la législation antitrust américaine, la compétition n’était pas si important pour elles. Le mot n’apparaît même pas dans l’index de l’ouvrage Strategy and structure de Alfred Chandler, ou dans The Practice of Management de Peter Drucker.

Mais pour des firmes plus petites, dans des marchés nouveaux, ou mourants, avec des structures beaucoup plus simples, le défi était toujours assez différent, et de nouveaux défis commencèrent à apparaître, même pour les grosses sociétés. Les gros comme les petits commençaient à être exposés à une concurrence étrangère croissante, notamment de la part d’entreprises japonaises « insurgentes » avec une meilleure attention aux nouvelles technologies et aux coûts plus bas pour conquérir de nouveaux clients. Des changements structurels basiques étaient à l’œuvre : on passait de l’industrie manufacturière aux services, et on assistait au développement de nouvelles technologies qui créaient aussi bien de nouvelles formes d’entreprises que des nouveaux types de biens, plus le développement d’instruments financiers de plus en plus ésotériques. Il y eut aussi des facteurs temporaires avec des conséquences sévères, comme la hausse des prix du pétrole de 1974 et la combinaison, en conséquence, de la stagnation et de l’inflation. Au début, ces multiples défis ont été relevés, non pas par les business schools américaines, mais par les consultants, qui, par nécessité, se penchèrent sur les tensions et les pressions des changements advenant dans l’environnement économique. Pour le Boston Consulting Group (BCG), fondé par Bruce Henderson en 1964, la stratégie en entreprise consistait plus ou moins à faire des comparaisons directes avec les concurrents, surtout en matière de structures de coûts. Alors que les business schools américaines encourageaient encore l’analyse de situation spécifiques et uniques, Henderson a cherché à établir des théories solides qui pourraient guider le consultant lorsqu’il s’agirait de considérer les situations de nouveaux clients. Son approche était d’avantage déductive qu’inductive. Le but était de trouver une « relation significative et quantitative » entre une entreprise et les marchés qu’elle vise.

Comme de nombreuses figures de la stratégie d’entreprise, Henderson avait un parcours d’ingénieur. Il était par conséquent attiré par l’idée de systèmes tendant vers l’équilibre, et que la stratégie d’entreprise avait pour objectif, dans un système incluant des concurrents, d’être l’un des premiers à bouleverser l’équilibre et à le rétablir par la suite, sur des fondements plus favorables bien entendu. Le défi consistait à développer le raisonnement nécessaire dans des termes suffisamment explicites pour être « exécuté de façon coordonnée dans des organisations complexes ». Son approche, qui tranchait nettement avec la complexité de Igor Ansoff, était d’appliquer la méthodologie microéconomique pour développer ce qu’il appelait de « puissantes ultrasimplifications » (powerful oversimplifications), que le BCG vendait ensuite aux entreprises.

L’ultrasimplification qui a établi sa réputation était la « courbe d’expérience ». Fondée sur des études antérieures pour l’industrie de l’aviation, l’idée centrale était que plus on produisait d’unités, plus les coûts étaient bas, et plus les profits étaient hauts. Avec une courbe sur un graphique, on pouvait montrait l’état d’une relation compétitive. La présomption de Henderson, c’était que pour les entreprises qui fabriquaient le même produit, les variations dans les coûts étaient largement liés à la part de marché. Par conséquent, les effet d’une part de marché plus grande pouvaient être calculés. Les entreprises devaient s’attendre à ce que les coûts déclinent systématiquement et de façon prévisible en conséquence de leur expérience productive supérieure. Bien que la méthodologie encourageait les entreprises à tenir compte de leur coûts totaux et à réaliser des économies d’échelle, elle pouvait aussi les induire gravement en erreur. Dans une industrie bien établie, la courbe d’expérience aurait tendance à s’aplanir. Cette méthodologie pourrait aussi encourager un nivellement par le bas, une guerre des prix, étant donné que ces derniers auraient tendance à être coupés, dans l’expectative de plus gros volumes qui risqueraient de ne pas se concrétiser au final. Comme l’expérience du Modèle T de Ford l’avait démontré, même le maître d’un produit avec des coûts maintenus au minimum pouvait toujours être battu par un meilleur produit, dont le prix plus haut se justifiait par une meilleure qualité.

La seconde « puissante ultrasimplification » notable du Boston Consulting Group était la growth-share matrix, généralement appelée en français Matrix BCG à partir des initiales du cabinet. La matrice était définie par la croissance du secteur d’activité sur un axe, et la part du secteur d’activité sur un autre axe. Les entreprises pouvaient ensuite allouer leurs ressources à leurs différentes activités sur la matrice. Il valait mieux avoir une part importante sur un secteur d’activité en croissance (dit star, étoile), et il ne valait mieux pas avoir une petite part sur un secteur d’activité stagnant ou déclinant (dit dog, chien). Les deux autres catégories étaient les « vaches à lait » (cash cow) et les « points d’interrogations » (question marks). Ces métaphores étaient puissantes, et la logique convaincante. Les « vaches » devaient être surveillées et les « étoiles » soutenues, tandis que les « chiens » devaient être vendus. Une fois que cela était fait, seuls les « points d’interrogation » demandaient une vraie réflexion. Encore une fois, le recours aux images pouvait induire en erreur. Le professeur John Seeger a observé avec ironie que « les chiens peuvent être sympathiques, les vaches peuvent avoir besoin d’un taureau maintenant, et puis de rester productives, et les étoiles peuvent se consumer d’elles-mêmes. » Seeger considérait dangereux de laisser des modèles de management substituer l’analyse et le « sens commun ». Ce n’est pas parce qu’une théorie a de l’élégance et de la simplicité qu’elle « garantit du bon sens dans son utilisation »

Il a fallu attendre 1980 pour qu’une percée majeure en stratégie d’entreprise nous vienne des business schools américaines. Michael Porter, qui avait l’expérience en ingénierie requise et un intérêt prononcé pour les sports compétitifs, a intégré MBA de Harvard, où lui est enseignée la philosophie holistique et multidimensionnelle de la business policy (« politique de l’entreprise »). Étrangement, il poursuit ensuite par un Ph.D en business economics (« économie de l’entreprise »). L’un des cours qu’il a pris était sur l’organisation industrielle. C’était le domaine de l’économie le plus facilement connectable à la stratégie d’entreprise, car il consistait en l’étude des situations de concurrence imparfaite. En concurrence parfaite, le postulat à partir duquel la théorie économique s’est largement développée, les choix qui s’offrent aux acheteurs et aux vendeurs créent un potentiel équilibre autour d’un prix spécifique. Par définition, une concurrence parfaite ne permettait aucun cadre, pour une unité individuelle, pour pouvoir élaborer une stratégie originale et victorieuse. La plus imparfaite des concurrences serait un complet monopole où un seul fournisseur pourrait fixer le prix, ce qui ne laisserait pas non plus beaucoup de place pour la stratégie. En revanche, en situation d’oligopole, le manager aurait des possibilités stratégiques, car il n’est pas complètement contraint par le marché, mais il est affecté par les manœuvres de ses concurrents. Le manager en situation d’oligopole doit être stratégique, parce qu’il doit anticiper ces « mouvements adverses ». Il n’y a aucune loi qui gouverne cette situation, ce qui faisait dire à l’économiste Herbert Simon que l’oligopole est « la disgrâce permanente et insolvable de la théorie économique » (« the permanent and ineradicable scandal of economic theory »).

Pour les économistes néoclassiques, la question était de savoir pourquoi certains marchés déviaient des modèles standard de la concurrence parfaite. Les profits devraient être plus que suffisants pour motiver une entreprise, mais certaines industries étaient profitables à l’extrême. Cela, à cause d’un manque de pression concurrentielle, ce qui était favorisé par des « barrières à l’entrée » – la difficulté rencontrée par tout entrepreneur qui cherche à entrer sur un marché et s’y maintenir. L’objet des approches économiques libérales à l’organisation industrielle était de trouver des moyens de réduire ces barrières pour rendre le marché plus compétitif. Avec son bagage académique de business school, Michael Porter a alors vu une opportunité de prendre la théorie par un autre bout. C’était là une posture naturelle pour celui qui étudiait la stratégie, que d’adopter le point de vue d’une entreprise au sein d’une industrie et d’un marché, plutôt que d’étudier l’industrie dans son ensemble. Au lieu de se demander comment le système pourrait être rendu plus compétitif, il s’est demandé comment une unité au sein du système pouvait exploiter et même intensifier des éléments anti-concurrentiels pour gagner un avantage stratégique.

En définissant la stratégie d’entreprise, tout comme Igor Ansoff, par « l’adaptation d’une entreprise à son environnement », Michael Porter a élaboré un cadre pour aider les entreprises à examiner leur situation concurrentielle. Il s’agissait toujours de fournir un guide de processus délibératif aux grandes entreprises, mais Porter, dans sa pensée, était plus ambitieux que Kenneth R. Andrews, plus pointilleux que Igor Ansoff, et moins convenu que Bruce Henderson. Porter a identifié deux problèmes-clés. Le premier était la concentration des vendeurs (quel pourcentage du marché était contrôlé par les quatre plus grosses entreprises) et le deuxième, les barrières à l’entrée. Il en ressortait alors, selon Porter, un « cadre de cinq forces » (« five forces framework ») pour analyser une industrie, appelées aujourd’hui les Cinq forces de Porter. Les forces étaient ː la rivalité concurrentielle entre les entreprises ; le pouvoir de négociation des fournisseurs ; celui des acheteurs ; les menaces de nouveaux arrivants sur le marché ; et celles de produits de substitution. Un certain nombre de facteurs étaient connectés avec chacune d’entre elles. La présentation était méthodique et rigoureuse, offrant des principes simples et quelques tactiques spécifiques sur la façon de maintenir et améliorer une position concurrentielle. Aux critiques qui relevaient que son analyse était trop statique, Porter a répliqué que les cinq forces avaient toutes besoin d’être surveillées justement parce qu’elles changeaient.

Pour Porter, la stratégie d’entreprise était toujours une question de positionnement. Le « menu » de stratégies disponibles était restreint, et le choix dépendaient surtout, selon lui, de la nature de l’environnement concurrentiel, avec pour objectif de trouver une position qui puisse être défendue contre les concurrents existants et ceux qui tenteraient d’entrer sur le marché. Porter a avancé trois stratégies génériques ː rester le leader du marché en gardant les coûts bas ; vendre un produit qui est suffisamment distinct des autres pour qu’il ne puisse pas être concurrencé par d’autres produits d’entreprises concurrentes (différenciation), et identifier une part spécifique du marché où il n’y aurait que peu de concurrents (spécialisation / segmentation). Il considérait qu’il était important de choisir une de ces stratégies, de s’y tenir, et de ne jamais rester « coincé au milieu », car ce serait presque « une garantie de faible profit ». Comme la meilleure position était censée être extrêmement rentable, elle fournirait par la suite des ressources pour améliorer encore plus sa position. La clé était de trouver et d’exploiter les imperfections dans le marché. Dans les termes du modèle SWOT, il s’agissait de répondre aux opportunités et aux menaces, plutôt qu’aux forces et aux faiblesses. Porter avait peu d’intérêt pour l’organisation interne et l’implémentation effective d’une stratégie.

Les méthodes de Porter pouvaient être critiquées pour leur nature déductive. Il pouvait aligner de nombreux exemples de tactiques utilisées par des entreprises recherchant la différenciation de leurs produits, ou levant des barrières à l’entrée, mais c’était là des illustrations de propositions dérivées de sa théorie. Certaines de ses affirmations centrales à propos des stratégies génériques et de l’avantage maximal à gagner en se concentrant sur sa position dans le marché, plutôt que sur l’efficacité opérationnelle, manquaient de preuves, voire semblaient s’opposer à l’évidence. Comme tous les théoriciens qui pensaient structurellement, il avait tendance à s’appuyer sur l’hypothèse que la structure avait « une forte influence sur la détermination des règles concurrentielles du jeu tout comme les stratégies potentiellement disponibles à l’entreprise ». En pratique, le système était moins rigide et prévisible que le supposait la théorie de Porter, et d’avantage susceptible d’être transformée par des entreprises vraiment imaginatives.

Un des aspects les plus frappants de l’approche de Porter résidait dans ses implications politiques. Ce n’était pas quelque-chose qu’il a évoqué explicitement, mais comme le remarque l’universitaire canadien Henry Mitzberg, « Si le profit réside vraiment dans le pouvoir de marché, alors il y a clairement plus que des moyens économiques pour le générer. » Porter a pratiquement fait le lien entre position concurrentielle et aide du gouvernement lorsqu’il a remarqué de quelle façon les gouvernements peuvent « limiter ou même interdire l’accès à l’industrie avec des moyens de contrôle comme des exigences de licences et des limites de l’accès aux matières premières ». L’arène-clé ici évoquée était celle affectée par la législation antitrust américaine. Porter était bien conscient des enjeux, observant comment les entreprises sous restrictions de la législation antitrust pouvaient se sentir incapables de répondre aux concurrents tentant s’emparer d’une petite part du marché, ou comment les grandes entreprises pouvaient user de poursuites antitrust pour harceler les petits concurrents. Il a mis en garde ses lecteurs à ce sujet dans son second ouvrage, Competitive Advantage, observant comment ces poursuites pouvaient mettre les concurrents sous pression financière. Il y a aussi discuté de dans quelle mesure les barrières à l’entrée pourraient être élevées plus haut que ce qui advient naturellement, avec des méthodes comme ː former des accords exclusifs avec des magasins pour geler ses concurrents, s’arranger avec les fournisseurs, et même travailler en coalition avec d’autres entreprises installées. Un certain nombre de ces activités, observait-il, étaient réprouvées par la loi antitrust, et avaient été l’objet de poursuites qui ont réussi. Porter insistait qu’il soutenait la législation antitrust, et il faut noter qu’il y avait un certain degré de flou autour de cette législation à propos de la sévérité avec laquelle elle devait être appliquée à tout moment, et cela dépendait souvent des circonstances économiques. Ce degré d’incertain était un problème majeur pour le stratégiste, étant donné que ce qui peut apparaître comme un comportement acceptable à un moment donné, pouvait devenir inacceptable à un autre moment.

Au milieu des années 80, Porter a conseillé la National Football League (NFL) alors qu’elle était en concurrence avec la United States Football League (USFL). Il a caractérisé ce conflit comme une « guérilla » et a suggéré des stratégies agressives à la NFL, comme persuader des sociétés de diffusion de rompre leur contrat avec la USFL, acheter les meilleurs joueurs de la USFL tout en encourageant les pires joueurs de la NFL à passer de l’autre côté, et à récupérer les propriétaires les plus puissants de la USFL tout en poussant dans la faillite les équipes les plus faibles de la USFL. Ces conseils furent utilisés comme éléments de preuve quand la USFL a réclamé des dommages et intérêts à la NFL pour ses pratiques anti-concurrentielles. Au final, il fut jugé que la NFL avait enfreint la loi, bien que seuls des indemnisations dérisoires furent octroyées à la USFL. L’assistant de Porter reconnut que les questions légales n’avaient pas été considérées lorsque Porter avait vendu ses conseils ; la ligne de défense de la NFL était qu’elle avait ignoré ces conseils.

Définitions

Plusieurs définitions de la stratégie d’entreprise existent dans la littérature :

selon Alfred Chandler (1962) : « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs ».
selon Igor Ansoff (1965) : « La stratégie est la conception que la firme se fait de ses activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les forces majeures à exploiter et le profit à réaliser ».
selon Michael Porter (1982) : « La stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ».
selon Michel Marchesnay (1993) : « La stratégie est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de déterminer les buts généraux, puis les objectifs, de fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées à cette exécution et à la réalisation des buts ».
selon Frédéric Le Roy (2012) : « La stratégie est la fixation d’objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des ressources disponibles dans l’organisation, puis l’allocation de ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable ».
Selon Olivier Meier (2011): « La stratégie est l’ensemble des décisions et actions qui orientent de façon déterminante et sur le long terme, la mission, les métiers et activités de l’entreprise, ainsi que son mode d’organisation et de fonctionnement ».
Selon Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu (2004) : « La stratégie d’entreprise, selon notre perspective, est un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre pour réaliser une certaine vision de l’entreprise et créer une valeur économique durable dans un contexte de marchés donné ».
selon Gerry Johnson et al. (2014) « La stratégie est la direction à long terme d’une organisation ».

Il ressort de ces définitions que la stratégie d’entreprise consiste à répondre à trois questions :

Quel modèle de création de valeur utiliser afin d’assurer des profits durables à l’entreprise (quel est son modèle économique) ?
Peut-on éviter l’imitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ?
Sur quel périmètre, ce modèle de création de valeur est-il déployé ?

Ces trois dimensions, Valeur-Imitation-Périmètre (ou modèle VIP), résument l’essentiel des questions stratégiques.

Le succès d’une stratégie d’entreprise est relatif et non absolu : il se mesure par rapport au succès de la stratégie des concurrents. L’objectif consiste donc à obtenir un avantage concurrentiel, c’est-à-dire à dégager un profit durablement supérieur à celui des concurrents. Cependant, les cas d’entreprises dont la performance reste durablement supérieure au marché restent extrêmement rares.

La stratégie doit faire correspondre les ressources et compétences de l’organisation (prépondérantes selon l’approche par les ressources défendue notamment par Jay Barney) aux menaces et opportunités de son environnement (prépondérantes selon l’approche de Michael Porter). Le risque principal est que tous les concurrents apportent des réponses équivalentes, ce qui selon la théorie néo-institutionnelle provoque une institutionnalisation de l’industrie.

La stratégie est classiquement du ressort du dirigeant (P-DG, directeur général, gérant, etc.). Cependant, le dirigeant est nécessairement soumis à une rationalité limitée lors de ses prises de décision. Il risque donc de se contenter d’officialiser les stratégies émergentes développées par l’entreprise ou de surinterpréter les succès passés, jusqu’à provoquer une éventuelle dérive stratégique.

Création d’entreprise

Conseil Privé et Stratégique

Le père Joseph était conseiller de Richelieu. Il portait une robe de bure grise. Il agissait dans l’ombre et créa un service de renseignements au service du Cardinal de Richelieu.